Tidak diragukan lagi bahwa para manajer sedang menghadapi kesulitan. Dengan meningkatnya digitalisasi dan gangguan yang ditimbulkan oleh pandemi, di antara hal lain, mereka memiliki tanggung jawab yang lebih banyak dan lebih bervariasi dari sebelumnya.
Sebuah survei terbaru yang dikutip majalah HBR edisi Nove-Des 2023 menunjukkan bahwa 54% menderita kelelahan dan stres akibat pekerjaan; sementara itu, hanya 50% karyawan yang percaya bahwa manajer mereka dapat membantu tim mereka sukses dalam dua tahun ke depan.
Sebagai respons organisasi yang umum adalah menggandakan keahlian dan program pengembangan (meskipun beberapa pemimpin, termasuk Mark Zuckerberg dan Elon Musk, ingin mengurangi peran manajerial atau menghilangkannya sama sekali).
Namun, peningkatan keahlian manajerial hanya meningkatkan efektivitas rata-rata sekitar 4%. Meskipun setiap solusi membutuhkan banyak aspek, sebuah studi baru dari perusahaan penelitian dan penasihat Gartner—sumber statistik yang baru saja dikutip—menunjukkan langkah pertama yang penting: Perusahaan perlu menempatkan orang yang tepat dalam peran tersebut. Mempromosikan—dan terkadang mendorong—karyawan ke dalamnya berdasarkan kinerja mereka sebagai kontributor individu bukanlah pendekatan yang layak.
“Terlalu banyak manajer yang mengalami penyesalan setelah membeli,” kata Brent Cassell, wakil presiden di grup HR Gartner dan salah satu penulis studi tersebut.
Dia dan timnya mensurvei lebih dari 9.000 karyawan dan manajer di berbagai industri di seluruh dunia dan mensurvei serta mewawancarai hampir 100 pemimpin HR. Hampir dua dari setiap tiga karyawan mengatakan mereka ingin menjadi manajer orang pada saat ini atau di masa depan—tetapi satu dari lima manajer sebenarnya mengatakan bahwa jika diberi pilihan, mereka lebih suka tidak memiliki posisi tersebut.
Dan hanya 19% pemimpin HR yang percaya bahwa proses seleksi organisasi mereka menghasilkan orang yang tepat untuk peran tersebut. Mengatasi ketidaksesuaian ini memerlukan pendekatan yang radikal berbeda untuk mengisi jalur manajerial, kata Cassell dan rekan-rekannya.
Proses Seleksi Yang Lebih Baik
Para peneliti menawarkan rekomendasi berikut dan menggambarkan bagaimana sebuah organisasi inovatif yang telah mereka kerjakan, WPS Health Solutions, telah mereinventarisasi jalurnya.
Mintalah orang untuk mencalonkan diri mereka sendiri untuk peran manajerial. Keberhasilan sebagai kontributor individu bukanlah prediktor yang dapat diandalkan atas keterampilan sebagai manajer.
Pada tahun pertama program WPS, yang baru saja selesai, manajer tetap mengajukan kandidat yang menjanjikan, tetapi karyawan juga diundang untuk melemparkan topi mereka ke dalam ring juga.
“Ini memberikan kepemilikan individu atas keputusan tentang apakah mereka diposisikan dengan benar untuk peran tersebut dan apakah itu sejalan dengan tujuan jangka panjang mereka,” kata Swagatam Basu, direktur senior Gartner yang memimpin studi tersebut.
Ini juga mencegah mereka yang membuat keputusan promosi dari default ke bias tidak sadar, sehingga membantu mendiversifikasi jalur tersebut.
Pastikan proses aplikasi yang ketat. Perusahaan harus mendorong pelamar untuk berpikir keras tentang mengapa mereka percaya mereka cocok untuk peran tersebut.
Banyak perusahaan telah membuat model kompetensi kepemimpinan atau mendefinisikan kualitas manajerial yang ingin mereka lihat, yang mungkin termasuk empati, kemampuan beradaptasi, dan keaslian.
Mereka harus meminta pelamar untuk merenungkan apakah dan bagaimana mereka mewujudkan sifat-sifat tersebut. Beberapa organisasi melakukan wawancara untuk tujuan tersebut.
Lainnya, termasuk WPS, meminta pelamar untuk menulis esai yang menggambarkan bagaimana mereka telah menunjukkan kualitas yang diinginkan di tempat kerja atau di luar pekerjaan.
Untuk lebih mengurangi bias tidak sadar, aplikasi harus dianonimkan untuk evaluasi. Peninjau harus melihat tidak terutama pada kemampuan teknis atau menulis tetapi pada potensi dan aspirasi orang. Apa yang ingin dicapai pelamar? Apakah mereka bersedia melakukan lebih dari yang diharapkan, dan apakah mereka cenderung tetap bersama perusahaan dalam jangka waktu yang lama? Masukan dari manajer dan kolega lainnya, seringkali tersedia dari tinjauan 360 derajat, dapat dipertimbangkan juga.
Mereka yang aplikasinya ditolak harus diberikan umpan balik terperinci untuk meningkatkan peluang mereka berhasil jika mereka mendaftar lagi nanti. Di WPS, mereka dapat berpartisipasi dalam program pelatihan untuk membantu mereka dalam upaya mendatang. Karena aplikasi tertulis dibutakan, pelamar ulang tidak menghadapi prasangka atau kerugian.
Persiapkan manajer calon untuk bagian terberat dari peran tersebut. Setelah organisasi membuat pilihannya, mereka perlu membantu individu menemukan apakah manajemen benar-benar tepat untuk mereka. Fokus pada tahap ini harus kurang pada mekanika pekerjaan, seperti proses tinjauan kinerja, dan lebih pada isu-isu sulit yang semakin muncul, tentang topik seperti kesetaraan gaji, dukungan untuk keadilan sosial, kerja jarak jauh, dan pemutusan hubungan kerja.
Mereka harus mendorong kandidat untuk mempertimbangkan, misalnya, apa yang harus mereka lakukan jika mereka ditanya pertanyaan dan mereka tidak tahu jawabannya, atau bagaimana mereka dapat membantu karyawan yang sedang mengalami masa sulit jika mereka sendiri sedang mengalami masa sulit.
Di WPS, pelatihan adalah campuran modul online, diskusi antar rekan, dan latihan interaktif yang tidak terkait dengan pekerjaan. Kandidat diminta untuk memikirkan pengalaman yang menguji ketahanan mereka, seperti bertemu dengan saudara untuk membagi harta orang tua. “Banyak keterampilan manajemen adalah keterampilan hidup,” jelas Basu. “Orang perlu menyadari bahwa mereka tidak akan memulai dari awal.”
Normalisasi memilih keluar. Dalam jalannya program pelatihan yang efektif, beberapa peserta mungkin menyadari bahwa manajemen bukan untuk mereka, atau setidaknya tidak untuk saat ini. Di WPS, kandidat menghabiskan seminggu untuk refleksi diri, mempertimbangkan cara-cara di mana peran tersebut berbeda dari yang mereka harapkan, apa yang mereka temukan paling sulit tentangnya, dan apakah mereka masih ingin mengejarnya. Alih-alih menstigmatisasi keputusan untuk memilih keluar, perusahaan merayakannya. Tidak ada hukuman untuk mengeluarkan diri dari pertimbangan, dan—seperti pelamar yang tidak dipilih untuk pelatihan untuk memulai—mereka yang memilih keluar dapat mendaftar ulang dan memiliki peluang yang sama dengan orang lain.
Ini menunjukkan area di mana banyak organisasi perlu bekerja, kata para peneliti. Hanya setengah dari manajer yang disurvei mengatakan bahwa orang dapat kembali ke posisi kontributor individu di organisasi mereka tanpa kehilangan bayaran dan rasa hormat. “Perlu ada pergeseran pola pikir di HR dan di antara pemimpin senior,” kata Basu. “Pakar kontributor individu sama pentingnya dengan kesuksesan perusahaan seperti manajer top.”
Di WPS, pendekatan baru ini telah menghasilkan hasil kuantitatif dan kualitatif. Ada dua kali lebih banyak keberagaman rasial dan etnis di antara peserta program tahun pertama dibandingkan dengan jajaran manajemen yang ada. Dan menurut Sara Siekierski, direktur pengembangan bakat pada saat pelatihan, program tersebut tidak hanya meningkatkan empati di antara para pemimpin yang bercita-cita tinggi tetapi juga memicu empati karyawan terhadap manajer, menciptakan “penghargaan baru atas apa yang harus mereka pahami dan seimbangkan.”
Untuk manajer dan karyawan mereka berkembang, studi Gartner menunjukkan, organisasi akan harus mengambil tindakan lain juga. Mereka perlu mengurangi proses yang memberatkan, menyetel ulang harapan untuk posisi tersebut, dan membantu manajer membangun kebiasaan—bukan hanya keterampilan—untuk mendorong perubahan perilaku yang berkelanjutan dalam jangka panjang. Tetapi langkah-langkah seperti itu tidak mungkin menghasilkan peningkatan yang berarti tanpa pemikiran ulang tentang siapa yang paling cocok untuk pekerjaan itu untuk memulai.
“Ketika manajer diizinkan untuk menemukan sendiri kesesuaian mereka untuk peran tersebut, mereka lebih dari dua kali lebih mungkin menemukan pekerjaan lebih mudah dikelola,” kata Cassell.
“Mereka juga dua kali lebih mungkin memimpin tim berkinerja tinggi.”
Dengan membuat proses aplikasi yang didorong oleh karyawan, ketat, dan tidak bias, dia menyimpulkan, organisasi dapat membangun jalur yang kuat dan beragam dari pemimpin masa depan yang siap unggul dalam posisi manajemen kapan pun kebutuhan muncul.
Posting Komentar